昨天把松井忠三先生的《无印良品管理笔记》又读了一遍，今天写点读后感。这本书我个人还是蛮喜欢的，2022年至今基本每年都会读个一两遍。然而笔者能力有限，无法通过短短的篇幅尽数展现作者的管理理念精髓，还望有兴趣的读者能够直接看原著。

简介

在这本书里面，松井忠三分享了他职业生涯的管理经验。书中讲述了他在面对无印良品2001年首次利润衰退是如何思考当下场景的，又是如何把一切承担起来并在几年后实现V字型复苏的。

这本书分了五个大的章节以及五十七个小篇章，作者在每个篇章里面多少会提到无印良品曾经遇到的问题以及犯过的一些错误，自己是如何思考、反省的，还有最终是如何带领公司走出困境的。

松井先生其实跟我们大多数人一样，并非天才型的管理者。他也是从基层慢慢做起来的，不断地犯错、试错、反省、总结才有了这样一套管理笔记。松井先生也在书中大方讲出自己曾经犯过的一些比较严重的错误（一个决策导致上亿日元的损失），并分享自己从中学到的教训。我以为比起市面上很多管理学的书籍这样一套实打实的反省笔记更有参考价值和借鉴意义。

下定决心掌握本质工作

凡是偏离本质的工作，无论如何尽心竭力，都无法换来成果。

职业生涯里面，很容易就陷入非本质工作中，导致每天都忙到筋疲力竭，却又好像啥都没做。最关键的是，周边的状况并没有因为工作而有所改善。松井先生觉得，当眼前工作繁多的时候，必须优先处理树干部分的工作，延后处理树枝部分的工作。否则我们会被弄得晕头转向，耗尽宝贵时间。

人无完人，我们不可能完成所有事情。回流技术部门其实也经常陷入这种陷阱，有时候我们会碍于面子，或者碍于人情而把一些没太大必要的需求承接下来。特别是那种提了很久的需求，我们总以为这种需求就应该安排上日程。却很少思考，这种需求是否是本质性的工作？

最后开发出来的如果是一个性价比不高的功能，不仅不会给业务部门带来太多正面影响，还容易打击技术部门的士气。这种工作就不太算是本质性的工作，顶多算是锦上添花的工作。

不管外界怎么看，回流2024年会有比以往更多的挑战。我能预想到为了应对市场残酷的竞争，业务方一定会尝试很多不同的方向，比方说黄金、文玩业务。如果我们不区分优先级，不理清需求的意义就一股脑全接下来，到时候技术部门只会筋疲力竭，也会研发出更多打击士气的功能。

最坏的情况是，我们可能会为了完成更多的工作招聘更多的技术人员进来。最终本质工作没做多少，细枝末节的东西却做了很多，如此一来，多招聘的人只剩下被开除的命运。为了应对最坏的这种情况，需求对接的时候一定要沟通清楚需求的意义，也要敢于说不，否则就是把公司、部门带入泥潭里面。老实说，之前提的回流社区功能，现在看来越发有点像是细枝末节的工作了，而不是本质性工作。

晋升胜利团队的领导法则

领导必须学习的，是如何靠一群平凡的成员创造出稍微不平凡的成绩。

这个篇章有14个小结，篇幅有限我也不太可能一一讲述，那就讲对我来说最要紧的一条，那就是团队的组成。这些年无论是老马，还是亚飞经常会给我灌输说要招聘优秀的人才，因为他们能帮你省很多事。

我也不太了解他们对技术部门是什么期望，起码我也并不太觉得技术团队的人不够优秀，就是不知道有没有达到他们所想要的那种优秀。难道他们指望我招聘腾讯、阿里那种不凡的人才进来写增删查改？下次见面可得好好问问。

松井先生以为，正常情况下，在普通领导者的带领下，平凡的成员就只能创造出平凡的业绩。也有些领导者能够带领平凡的成员创造出惊人的成绩，然而他觉得这跟时运也有点关系。更理想的情况是，能用平凡的人创造出稍微不平凡的成果就已经很不错了。

松井先生也觉得，即使每个人都出类拔萃，要是力不往一处使，依旧是无法做成事情的。10个MBA组成的团队也不一定能比10个平凡的人完成更多的事情。回流现阶段的情况看来，最需要长进的不是下属，而是领导者。要把手下的人能力聚合，产生1 + 1 > 2的效果，是一门高端艺术。

构建有执行力的组织的方法

公司的经营取决于沟通的量和速度。如果难以执行的话，就有必要加以进化、更新。

松井先生觉得，文件越厚的企业，执行力越差，我深有同感。抛开自己比较懒这个因素，我几乎不会给部门的人设定什么员工手册，Git的提交规范我们也只是定了几个简单的流程原则，而不是长篇大论。

最近子珍要写产品文档的时候我也建议她尽量挑重点写。因为文档这个东西，很大几率就是写了没人看的，切勿在上面浪费掉自己太多时间。越是简短的东西，阅读的可能性越大，只要把自己觉得必要的东西记下来就行，说不定后面还要删除。

越是简单的东西，越是容易传播执行。松井先生就曾经弄过一份60页的年度政策，不仅自己疲惫不堪，员工也不可能完全看完并执行。他们最终把一切都汇总到一张A4纸上面，因为只有一张A4纸大小，所以能写进去的都是最重要的东西，也就是本质性的东西。这样一来不仅提高了彼此之间沟通的数量，也提高了沟通速度，政策才得以执行下去。

我在无印良品V字型复苏的三年间做了什么事情？

重视谦虚、胆小和危机意识。

这个章节主要是松井先生记录了接手无印良品之后采取的一些措施，包括烧掉囤积货品，关闭海外大量门店，裁掉冗余人员，这些都是降低成本的措施。然而仅仅做到这里还不够，还要帮公司摆脱“失败体质”。

松井先生觉得，曾经失足的企业，只通过裁员、闭店、整顿人事等止血动作，是不能获得重生的，除此之外，还要改善企业的体质。以前得过且过的事情，现在要重视起来，当做课题，一点点去攻克。不要想着靠增加人手去解决问题，他觉得人手稍显不足，才是最好的状态。因为只有这个时候，员工才会感觉到辛苦，可是越是辛苦的时候，员工越会想办法努力改善工作的方式。

松井先生跟我们很多人一样，都是平凡人。他觉得，不论业绩再怎么辉煌，不论旁人如何吹捧，能否时时保持这种胆小的特质，将会决定一个人或者一个组织的成长。既然无法让所有人都保持危机意识，领导者必须持续敲响警钟。

大概就是，画饼要克制，给予希望是好事，但是也要面对现实。要是所有人都在温柔乡中做着发财的梦，胆子也变大了，才是对组织来说最危险的事情。无印良品亏损之前的盲目扩张，很大可能就是领导者不够胆小、谦虚导致，最终饼太大了无法收场。

改变未来的“松井式”目标达成法

能够一步一个脚印耕耘努力的人最后才能够爬到比较高的位置。笨拙，对那些人而言是非常重要的才能。

这个世界不缺像马斯克，乔布斯那样的天才，他们能够干成很多其他人干不成的事情，这点我们也要认命。然而也不是说平凡人就只能摆烂。松井先生以为，只要曾经为达成目标而拼命努力，一样能提高能力或生产力。为了达成目标而努力的过程，比任何事情都重要。

虽然作为技术负责人不太好公开唱反调，不过我其实也觉得回流上市的机会不大。只是作为职业程序员，我跟部门的大部分人（不敢说全部）都觉得公司上不上市跟我们是否好好工作，一点关系都没有。能上市自然是好，不能上市，我们在回流能够遇到很多其他公司遇不到的技术难题，也有很多诡异的课题可以去攻克，其中所带来的心灵上的满足也是大伙留下来的原因之一。

上市这块饼，其实对于大伙来说没啥太大感觉，实打实的每周或者每两周定一个小目标，大伙一起去解决。解决完之后客户也开心，目标达成了，能力得到了成长，其中所带来的成就感有时候也是金钱难以衡量的。当然，该给的钱还是要给，心灵上有所满足并不代表让大家去学雷锋。

结尾

也好久没写这么长的读后感了，可能会有点啰嗦，还望大家海涵。笔者还是建议大伙（特别是管理团队的小伙伴们）都能读一读松井忠三先生的《无印良品管理笔记》，篇幅有限，笔者只能挑一些跟自己能产生共鸣的话题来聊。难免不够全面，不足以表现出松井先生经营理念的精髓。不周到之处还望读者见谅，马上就开工了，祝大家工作顺利，生活愉快。